Le tableau de bord stratégique pour piloter l’entreprise data driven

Le tableau de bord stratégique

Outil puissant d’alignement de la structure de l’entreprise sur les objectifs stratégiques énoncés par le comité de direction, le tableau de bord stratégique est par définition transverse. Il se doit d’être synthétique et global, permettant une restitution hiérarchisée de la performance et facilitant l’accès à des informations de plus forte granularité. En pratique, deux types se distinguent : le tableau de bord stratégique de Direction Générale (fréquence mensuelle ou trimestrielle) et le tableau de bord opérationnel de Division/Département (fréquence variable, du temps réel au mensuel).

Les Directions Générales attendent du tableau de bord stratégique qu’il remonte une information adaptée reflétant les priorités des N-1 du CEO, qu’il présente des KPI pertinents et limités en nombre, qu’il homogénéise le format et le timing de l’information, qu’il réduise l’incertitude dans les décisions et qu’il serve de référence dans le dialogue de gestion. Parmi les freins récurrents : un mauvais équilibre entre données financières et non financières, un délai de publication trop tardif, une trop grande quantité de documents, un accompagnement insuffisant du top management et l’absence d’un outil spécialisé.

La direction doit intégrer une dimension managériale à la conception du tableau de bord, selon quatre axes : périmètre de responsabilité, processus et cycle de décision, schéma de gestion et style de management. L’objectif réside dans la responsabilisation du top management quant à l’atteinte des objectifs. Dans le cadre du pilotage de la performance, le rôle de « chef d’orchestre » est souvent tenu par le DAF qui anime transversalement dans une logique PDCA.

« Le tableau de bord stratégique doit pouvoir formaliser et guider la stratégie de l’entreprise. L’identification des processus clés et des leviers opérationnels, au travers d’une sélection minutieuse d’indicateurs, seront les fondements d’un tableau de bord lisible et efficace pour prendre les meilleures décisions possibles. »

Mahdi Hannoun, Architecte Big Data et Consultant Informatique

Construire un tableau de bord sur-mesure

La première étape consiste à formaliser et partager la stratégie de l’activité sur un horizon de 3 ans, afin d’en permettre la déclinaison en leviers stratégiques, en leviers opérationnels puis en indicateurs. Les objectifs stratégiques peuvent être de trois types : croissance, différenciation ou traitement de menaces. Une fois formalisés, les leviers stratégiques constitueront la base de la déclinaison opérationnelle et aboutiront à la formulation des KPI suivis par le comité de direction.

La mise en œuvre opérationnelle des leviers stratégiques s’opère à travers les processus clés de l’entreprise. Cette phase présente deux objectifs : dresser une cartographie des processus de l’activité et sélectionner les processus clés selon leurs apports à la déclinaison opérationnelle des leviers stratégiques. La sélection s’opère en appliquant une hiérarchie selon l’impact de chacun sur la chaîne de valeur, en distinguant processus opérationnels et processus de développement.

L’identification des leviers opérationnels constitue une étape cruciale : elle va en grande partie déterminer la nature et la quantité des KPI ainsi que la structure du tableau de bord. Chaque levier opérationnel doit pouvoir être rattaché à un ou plusieurs leviers stratégiques et à un processus clé. On distingue les leviers orientés « moyens d’action » et les leviers orientés « résultats », évalués selon leur criticité, leur niveau de responsabilité et leur niveau de suivi.

Cette étape concrétise toutes les réflexions stratégiques à travers la sélection des indicateurs. Le travail s’articule en 4 étapes : la définition de KPI stratégiques, la sélection des KPI financiers, l’intégration des KPI fondamentaux et la rédaction de fiches pour chaque KPI. Un bon KPI doit être simple et ciblé, mesurable facilement, défini dans le temps, atteignable et attribué à un référent clairement identifié. Le tableau de bord de synthèse doit tenir sur une page A4 ou un seul écran : ne pas dépasser 5 KPI.

Mise en œuvre et suivi

Le processus de conception et de mise en œuvre se découpe en 4 étapes : une étape quantitative (répertoriage des tableaux de bord existants), une étape qualitative (entretiens avec les top managers et la DAF), une phase d’approfondissement et conception (ateliers de sélection des KPI cibles, première maquette), puis l’industrialisation et le démarrage (production de la maquette, procédures de suivi, transfert de compétences). Une phase d’accompagnement sur le second exercice s’y ajoute pour consolider le dispositif.

Concernant le support de restitution, trois options sont envisageables : une production manuelle avec des outils bureautiques, le recours à un système décisionnel structuré dans une approche data-centric, ou l’utilisation d’un outil logiciel dédié au tableau de bord. Il est recommandé de se concentrer sur l’utilisation du tableau de bord plutôt que sur son optimisation, et de procéder à une construction itérative.

Une fois la première édition produite, il est important d’instaurer et de maintenir une gouvernance du tableau de bord. La meilleure solution consiste à créer un comité transverse, à réunir deux fois par an en amont du cycle budgétaire, pour examiner et valider les demandes d’évolution. Ce comité intègre les directions fonctionnelles, opérationnelles ainsi que la DAF. Le tableau de bord stratégique ne doit pas être figé mais dynamique et inciter à l’action.

La démarche de construction d’un tableau de bord stratégique nécessite un engagement fort du comité de direction. L’application de la méthode exposée dans ce livre blanc va permettre de ne laisser aucun levier ou indicateur au hasard. Cette démarche représente également une opportunité de réévaluation des ambitions et des pratiques de l’entreprise. Toute la chaîne de production sera fluidifiée et optimisée par une approche data-centric afin de garantir la fiabilité et la disponibilité des données.